Apriamo in Francia?
La scelta del Paese perfetto è solo l'inizio del viaggio di crescita internazionale
Buongiorno amici e amiche, sono tornata attiva questa settimana dopo che lo scorso weekend ero senza forze a letto cercando di ripigliarmi dall’influenza. Per cui no, la newsletter non vi è arrivata. Ma recuperiamo tutto questa settimana.
Il sole splende in questa giornata fredda e mi fa tornare la memoria all’anno scorso quando in Taxfix aggiornavo la documentazione sulla strategia di internazional growth e su come approcciare e testare mercati esteri, durante le mie ultime settimane nel team.
A distanza di un anno le cose non sono migliorate in Taxfix e non solo lí. Ho visto diversi tentativi di startup italiane con l’idea di voler approcciare mercati internazionali senza capire come farlo nella pratica. Ne avevamo parlato qualche settimana fa qui e ora, come promesso, arriva il case study con tutti gli errori che ho visto fare in Taxfix e le soluzioni messe in piedi per imparare da questi errori e progredire.
Come creare una strategia di international growth
1) Chi vince tra opinioni vs dati vs aspettative
8 mesi dopo il mio ingresso in Taxfix e dopo centinaia di test su creatività, messaggi, prototipi di prodotto, analisi di dati, definizioni di ipotesi e aver capito quale potesse essere la direzione per l’Italia sia lato marketing che product, il giorno prima dell’all hands di Q3, il mio ex capo mi comunica che annunceranno la decisione di lanciare in Francia e in Spagna. Ha appena assunto una nuova head of marketing per la Francia e un country manager per la Spagna e queste sono le premesse su cui sono sicuri i lanci funzioneranno.
“Tanto, alla fine non saranno mercati così diversi dall’Italia, no?”
Aggiunge, con una punta di ironia. Io spero non lo pensi davvero. Lo pensano in molti ma è il bias più tremendo che ha chi lavora su queste strategie.
La Francia era stata oggetto di molti lanci e iterazioni di prodotto fatti finora, che avevano sempre mostrato evidenze data-driven molto deboli. Mi ero confrontata molte volte con il team Francia per spiegare gli approcci che avevamo adottato per l’Italia, basati su ipotesi da validare e iterazioni veloci.
In Spagna c’era invece un competitor molto forte che aveva aperto il mercato e che dall’Italia monitoravamo con interesse per copiarne alcuni approcci ma ciò non significava che entrare in Spagna fosse più facile rispetto a un mercato dove non c’era nessun competitor, come quello italiano.
Tante delle mie domande rimasero senza risposte pragmatiche, tra le quali perché continuiamo ad intestardirci sulla Francia. Dal mio ex capo ottenevo solo opinioni non validate.
Il mio ex capo si era innamorato dell’idea di lanciare su più Paesi e dimostrare così che il nostro TAM potenziale era molto ampio: non solo per disarmare i competitor (che in Germania erano agguerriti) ma per convincere nuovi investitori della forza e scalabilità del business con il nuovo round su cui stava lavorando.
L’all hands del giorno dopo era tutto un entusiasmo e una condivisione di pura energia mirata al raggiungimento di €1M di fatturato nel primo anno per la Spagna!! 😳😳😳
Io ero molto scettica.
Non solo perché non c’era ancora una bozza di ipotesi o di prototipo sul quale definire una strategia ma soprattutto perché in Spagna la stagione fiscale durava 2 mesi.
Se togliamo un paio di settimane iniziale di iterazione, c’erano 6 settimane per spingere al massimo la crescita e dato il nuovo lancio si trattava di una pura scommessa basata su ipotesi non validate con aspettative non realistiche.
Nella mia esperienza avrebbe avuto molto più senso lavorare su un micro lancio per definire le ipotesi e prioritizzarle, ottenere dati per validarle, definire il target, creare un prototipo da testare sulle performance del quale definire le metriche di prodotto e di business per il primo anno e quelli successivi. Un lavoro di almeno 1-2 anni.
La strategia di international growth non è un lavoro di tattica veloce, ma un lavoro strategico che combina marketing e prodotto.
2) Quali persone con quali competenze assumere?
Torniamo a Taxfix.
2 mesi dopo quell’all hands l’Head of Marketing Francia viene spostata nel team di international growth che si stava creando. Per la Francia si era finalmente capito che non c’erano evidenze empiriche che dimostravano ci fosse domanda per un prodotto come quello che volevamo offrire e dopo tantissime iteration si era deciso di mettere i lanci in pausa. Con il mio ex capo avevamo ragionato sulla necessità di una strategia diversa. Così avevamo immaginato una sorta di laboratorio interno di esperimenti che funzionasse nello stesso modo in cui una startup early-stage affrontava test su diversi mercati. Lasciando perdere le opinioni, avremmo costruito una strategia di esperimenti per molteplici mercati su diversi livelli e a seconda delle metriche che avremmo raccolto per testare il problema, la domanda e la likability delle alternative presenti avremmo capito se procedere lanciando un prototipo, quindi avanzando al livello successivo con i mercati che dimostravano le giuste caratteristiche oppure lasciarli indietro.
Ora che eravamo d’accordo sull’approccio strategico era importante costruire il team. Come?
Serviva un team motivato, che si muovesse veloce senza focalizzarsi troppo sui dettagli, con precedenti esperienze in early-stage startup perchè l’attitidine non la si impara ma la si coltiva e multidisciplinare.
I budget in adv sarebbero stati pochissimi, serviva chi smanettava con landing page, protitipi più grafici e mockup che veri product, copy e creatività. L’Head of Marketing assunta due mesi prima per la Francia arrivava da scale up consolidate e non aveva idea di come muoversi in questi ambiti. Era abituata a strategie solide, prodotti che funzionavano e grafici con curve che si muovevano in alto a destra. Non sono competenze scontate. Per cui mi sono offerta di sostenere il team di international growth con qualche ora a settimana, sia a livello strategico che esecutivo.
Io sono da sempre stata abituata a lavorare in situazioni di incertezza, dove le ipotesi erano validate da metriche che indicavano la strada maestra e non da una strategia quinquiennale predefinita a settembre di ogni anno.
Le competenze di chi si occupa di international growth dovrebbero essere:
Problem solving, velocità e flessibilità: non dare mai per scontato che il piano di acquisizione su cui si sta lavorando e scommettendo funzioni. Meglio ragionare a piani A, B, C che rappresentano possibili variazioni e iterazioni di prodotti esistenti poco perfettu da mettere in pratica se il piano A non dovesse funzionare.
Multidisciplinarietà: l’approccio è a 360° e non solo sul marketing. È essenziale mettere assieme team multidisciplinari che si occupano di Product, Go-to-Market, e Operations. Chi si occupa di go-to-market dovrebbe avere l’esperienza necessaria per porre domande e testare le ipotesi principali, senza dimenticarsi dei concetti base di UX e di product marketing. Chi si occupa delle Operations dovrebbe avere la proattività di analizzare i mercati dal punti di vista legale e di compliance con la flessibilità mentale di scorciatoie e compromessi.
Capacità di prendere decisioni con piccolissime quantità di dati: anche questa è una skill essenziale per chi fa questo lavoro che spesso non vedo in chi arriva da corporate o da scale up consolidate. L’errore tipico è quello di aspettare mesi per raccogliere i dati necessari a prendere decisioni giuste. La difficoltà è capire l’effort tra decisioni giuste (senza rimpianti) vs decisioni impattanti.
Spesso in una startup non vale la pena aspettare mesi per prendere decisioni giuste. Tanto non saranno mai davvero giuste, perché se lavori con le velocità che servono quelle decisioni dovranno essere cambiate. Sarà più importante prendere una decisione che potenzialmente generi impatto nel breve termine nel mercato, prodotto o business piuttosto che una decisione giusta che impatta (forse) i prossimi 5 anni. Se la decisione genera impatto significa che impareremo qualcosa che ci avvicinerà sempre un po’ di più alla direzione giusta. Se la decisione è giusta rischiamo di buttarci a capofitto verso une direzione che potrebbe essere completamente sbagliata ma il cui effetto lo vedremo solo tra x anni. A volte serve, perché per generare impatto serve sbagliare tutto. Ma altre volte no. E avere un micro set di dati che ci dimostra che possiamo generare micro impatto con quella decisione è sufficiente.
3) Quali ipotesi validare prima di lanciare un nuovo mercato?
Inserisco qui di seguito il framework che abbiamo usato nei primi mesi della definizione dell’international growth strategy di Taxfix per capire quali mercati considerare e su quali ipotesi validate focalizzarsi per passare al livello successivo.
Se avete trovato questo contenuto interessante applicate il framework e fatemi sapere che cosa ne pensate. Oppure condividitelo con chi sapete sta approcciando nuovi mercati internazionali!
✍️ Tutte le startup che assumono in Italia questa settimana
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Nella mia reading list Natalosa 🎄
Sto tenendo nota di un po’ di link che vorrei leggere e approfondire appena arriva lo stop divano per i troppi panettoni. Creo questa lista così se avete link interessanti la arricchiamo assieme:
La storia di Francesco Baschieri e di come ha creato Spreaker
Il problema di Spotify non sono i licenziamenti, è screwed? (eng)
La curiosità dovrebbe essere al centro delle organizzazioni aziendali (eng)
L’AI accelererà il declino dei brand? (Podcast in eng)
Come guidare un team se non sei il manager diretto: la lateral leadership (eng)
TED Talk “How language shapes the way we think by Lera Boroditsky”
Il super speech di Alec Ross in apertura all'assemblea pubblica di InnovUp
Ci sentiamo la settimana prossima se non torno ad essere posseduta da qualche virus strano.
A presto
Alessia
Pienamente d'accordo con te che il Growth (Hacking, Marketing, .....) con la G Maiuscola sia un lavoro Strategico (con la S Maiuscola) che combina Analisi Dati, Marketing e Prodotto.
Personalmente penso che questo MIX sia il concetto fondamentale di cui le aziende italiane faticano a rendersi conto per sdoganare definitivamente il Growth: gli hacks possono dare la svolta o spesso lasciano il tempo che trovano, ma la Strategia è fondamentale.
Ed è vero che ogni Nazione reagisce in maniera differente ad un Prodotto nuovo, sia per questione di concorrenti esistenti, sia per questioni culturali e sia per capacità di confrontarsi con i cambi di abitudine. Per questo la Strategia specifica DEVE cambiare.
Ottima puntata della newsletter.