Ben trovati amiche e amici e benvenuti ai nuovi iscritti a Startup Stories, la mia newsletter che ormai da più di 5 anni mi permette di condividere pensieri, case study e analisi sul mondo del business, dell’innovazione, delle startup, del marketing e delle strategie internazionali.
Questa settimana mi ha colpito molto la vendita del 30% di Re-forme, la società che controlla il brand dell’Estetista Cinica a un fondo di private equity.
Soprattutto mi ha colpito la sua strategia di comunicazione diretta e trasparente. Come sarebbe bello il mondo del business se tutto ciò venisse fatto più spesso?
Ma partiamo dall’inizio.
Le competenze per la crescita 0-1 vs 1-10
A Londra nel 2015 era pieno di founder che volevano costruire prodotti digitali e startup da zero, in quella che è la crescita “zero to one”.
I builder per la fase 0-1
Appassionati nel cercare problemi da risolvere o opportunità non colte.
Con specifiche competenze per testare le soluzioni e creare una versione iniziale del prodotto, che migliora continuamente.
Con la capacità di emozionare, comunicare e ispirare potenziali clienti, capendone le necessità.
Con la flessibilità di cambiare velocemente idee e opinioni se non funzionano.
Tutte le volte in cui costruiamo qualcosa da zero stiamo lavorando a una strategia di crescita 0-1: vogliamo spostare l’asticella dallo 0 all’1.
Sembra uno step infinitamente piccolo, eppure è il primo e quello assolutamente più importante per la creazione di un business.
Si tratta infatti di identificare un prodotto (o un servizio) che non solo risolve un problema ben diffuso nel mondo (sufficiente che lo sia in più Paesi) ma soprattutto capire se c’è un mercato con la voglia e la possibilità di pagare per acquistare il prodotto o usare il servizio.
Si lavora per imparare e quindi capire per qual è il prodotto nella fase di test iniziale (il cosiddetto MVP), come testarlo nel mercato e tra gli early adopters, per permetterci di ottenere metriche e dati che dimostrano che la nostra convinzione non è solo un’opinione personale ma possiamo costruirci un business.
La crescita 1-10
La fase di crescita 1-10 si ha quando si raggiunge product/market fit e ci si concentra sull’espansione della propria attività. Il focus non è più quello di testare ma di espandere la propria base di clienti, aumentare i ricavi e migliorare l’efficienza ossia il rapporto costo / ricavi.
Le differenze di competenze principali tra la crescita 0-1 e quella 1-10 sono:
Focus: durante la fase 0-1 l'attenzione è rivolta allo sviluppo e al test del prodotto, mentre durante quella 1-10 l'attenzione è rivolta a fare scaling. Diventa importante saper definire i processi e delegare le attività che in genere faceva il founder a chi ha competenze più specifiche e verticali.
Rischio: la fase 0-1 è in genere quella più rischiosa, poiché ci si sta ancora domandando se esiste una necessità di mercato per il prodotto o servizio.
La fase 1-10 è meno rischiosa, poiché la startup ha già raggiunto product/market fit e ha dimostrato che esiste domanda per il suo prodotto o servizio, il rischio riguarda principalmente l’equilibrio tra cassa e investimenti di marketing, commerciali e di team.Finanziamenti: le startup nella fase 0-1 potrebbero concentrarsi sulla raccolta di finanziamenti iniziali, mentre in quella 1-10 potrebbero voler raccogliere finanziamenti più ampi per sostenere la loro crescita. Fondamentale in questa fase è avere un team finance forte che possa portare avanti operazioni di aumento di capitale in grado di “provare con i numeri” la visione dei founder.
Non è assolutamente scontato che chi abbia le competenze e la passione “da builder” possa avere quelle necessarie a supportare la fase di crescita 1-10.
Lo scaling 10-100
La fase successiva alla crescita 1-10 è quella della forte crescita, quella che in inglese si definisce scaling.
Abbiamo testato e comprovato che la macchina funziona: possiamo lanciarla ai 130 km/h in autostrada senza nessun timore di finire la benzina perché sappiamo quando fermarci per fare rifornimento. I piloti ci sono, i meccanici pure. Sappiamo qual è il percorso, quali sono i processi per scegliere le strade giuste e quali altri piloti assumere per rafforzare la flotta.
La macchina non si fermerà.
Quali competenze servono al founder che si trova in questa fase?
Quelle di un manager di una corporate, in grado di gestire decine di persone, ispirarne centinaia e saper gestire problemi di grande impatto su decine di mercati e decisioni strategiche per raggiungere enormi risultati.
L’errore più grande che si possa fare
È quello di ignorare le esigenze di competenze, di visione e di flessibilità delle diverse fasi, sia nelle persone da assumere sia nel team di founder.
Per esempio assumere persone per la fase da builder con esperienza in corporate potrebbe essere fatale perché difficilmente hanno l’approccio hands on e l’operatività necessaria. Così come chi ha esperienza come builder può sicuramente adattarsi alla fase di scaling ma amerebbe poco la politica e i processi strategici già adottati affinché la macchina non si fermi potenzialmente mai, una volta lanciata verso la direzione corretta.
Stessa cosa per quanto riguarda i team di founder. È difficile che un founder con grandi skills e competenze di prodotto abbia le competenze e soprattutto l’interesse per un ruolo meno operativo e più manageriale. Ecco quindi che diventa assolutamente normale che queste sfide passino a qualcun altro e i founder decidano di rimanere nel consiglio di amministrazione oppure di fare altro.
Il case study Monzo
Nel mondo anglosassone succede spesso che quando una scale up entra in una fase di scaling densa di ostacoli, il team di founder che l’ha accompagnata fino a quel momento decida di fare un passo indietro.
Lui è Tom Blomfield e questo passo indietro come CEO e founder di Monzo, fintech UK (che con la pandemia non se la stava passando affatto bene), l’ha fatto nel 2020. Ha passato il testimone a TS Anil, che aveva precedentemente ricoperto ruoli dirigenziali presso Visa, Standard Chartered Bank e Citi, e quindi portava con sé moltissima esperienza nei servizi bancari e finanziari. Ciò includeva cose come trattare con le autorità di regolamentazione e supervisionare una grande struttura aziendale, che una banca sfidante in espansione come Monzo, con più di 4 milioni di clienti e oltre 1.500 dipendenti, richiede.
Dopo 3 anni possiamo dire che la decisione è stata corretta.
In un’intervista con Techcrunch Tom Blomfield ha raccontato "ho attraversato tutte le cose che amo del mio lavoro, ed è stata tutto ciò che ho fatto nei primi due o tre anni. Ho anche attraversato tutte le cose che mi prosciugano, ed è tutto quello che ho fatto negli ultimi due anni, onestamente. Cose in cui penso che il mio successore sia fantastico.”
Blomfield dice che spera di poter dedicare "un sacco di tempo in più a fare le cose che amo davvero, davvero tanto, ovvero la community, parlare con i clienti, aiutare a sviluppare il prodotto, la visione a lungo termine e parlare con i giornalisti”.
Il case study Veralab
Ecco che quando questa settimana ho sentito che Re-forme, la società che controlla il brand Veralab dell’Estestista Cinica, ha venduto il 30% a Peninsula, un fondo di private equity, con l’obiettivo dell’internazionalizzazione devo dire la verità: mi sono stupita.
Non è banale, infatti, per una scale up italiana con competenze così forti nello sviluppo del prodotto da parte della founder fare un passo indietro e ammettere che l’espansione internazionale non è un suo punto di forza. Dopo 7 anni di test, lanci di nuovi prodotti e nuove linee (come quello recente del make up) non deve essere semplice decidere e comunicare che la sua passione rimane nel prodotto e non nello sviluppo delle competenze manageriali necessarie alla crescita internazionale.
Soprattutto non è facile ammetterlo in modo trasparente alla sua community attraverso delle stories rimaste in evidenza nel suo profilo dove racconta il nuovo assetto societarie e spiega il perché e le conseguenze di questa decisione.
Davvero brava.
Io spero siano sempre di più le scale up italiane che decidono di comunicare in questo modo, non solo si posizionerebbero come vincitrici ma rappresenterebbero dei modelli di leadership per tutte le startup che arriveranno.
Applausi veri a Cristina Fogazzi e un grande grazie.
È il momento di dare il benvenuto a 👋
Il CES, una delle più grandi fiere dell’elettronica al mondo, aperto qualche anno fa è da sempre una bella vetrina per le novità dell’anno.
Quest’anno ci aspettavamo grandi novità, soprattutto grazie allo sviluppo e all’applicazione della generative AI così come l’abbiamo vista nel 2023.
Così, ecco che arriva il tamagotchi del 2024: il Rabbit R1 che, collegato a un Large Action Model, nel giorno del lancio ha venduto un numero record di 10.000 unità.
Si tratta di un piccolo dispositivo tascabile che si acquista per soli $199 fornito di una sorta di ChatGPT al quale possiamo parlare, chiedergli cosa cucinare guardando gli ingredienti nel nostro frigorifero, oppure crearci un itinerario per un viaggio, prenotando hotel e ristoranti.
Può interfacciarsi con una serie di siti web e app tendenti all’infinito, imparando con il tempo anche i nostri gusti e preferenze.
La cosa che forse ho trovato tuttavia più interessante è il secondo batch degli occhiali connessi Ray-Ban. Questa volta la collaborazione è avvenuta la startup israeliana Nuance Hearing (acquisita da Luxottica l’anno scorso) ai fini di realizzare un occhiale per la correzione dell'udito.
Progettati per i consumatori con difetti uditivi lievi o moderati, i Nuance Audio puntano a eliminare la barriera psicologica che ostacola l'adozione degli apparecchi acustici tradizionali, integrando una tecnologia brevettata che include 6 microfoni, gestiti da un algoritmo proprietario per catturare il suono della voce del parlante verso cui è rivolto lo sguardo di chi li indossa, secondo una modalità che, parafrasando, potremmo definire “What you see is what you hear”.
L'arrivo dei Nuance Audio sul mercato è previsto a partire dagli Stati Uniti nella seconda metà dell'anno. "Grazie a un'esperienza decennale nel campo degli smart glasses, abbiamo affinato le nostre competenze in diversi ambiti, dalla ricerca e sviluppo alla produzione fino alla distribuzione. Nuance Audio ha il potenziale per migliorare la qualità della vita di oltre un miliardo di persone." racconta Francesco Milleri, Presidente e Amministratore Delegato di EssilorLuxottica allo stand dove sono presenti anche i Ray-Ban Meta, gli occhiali con fotocamera integrata, audio open-ear, soluzioni basate sull'intelligenza artificiale e possibilità di trasmettere in live streaming e rispondere alle chiamate in vivavoce.
✍️ Tutte le startup che assumono in Italia questa settimana
📎 YunoJuno, startup in HR tech, assume Product Marketing Lead in remoto in EMEA
📎 TrueLayer unicorno UK fintech cerca Product Marketing Manager a Milano
📎 Bending Spoons (che ha recentemente acquisito Meetup.com e la suite di app di Mosaic Group) assume Product Growth Manager a Milano (o in remoto)
📎 Satispay cerca Senior Business Developer - Meal Voucher Product e Content Manager a Milano
📎 Hale startup super early-stage Femtech cerca Marketing & Growth Lead. Scrivetemi se vi interessa :)
📎 Qaplà, scale up B2B SaaS per l’ecommerce assume Costumer Market Analyst a Firenze
📎 Smartcpricing, scale up B2B SaaS per travel cerca Head of Sales a Milano
📎 UNGUESS, scale up nell’app testing cerca Head of Product a Milano (ve la ricordate? Avevo intervistato il founder qualche mese fa qui)
📎 Foodspring scale up DE che sviluppa food sostenibile cerca Sales Area Manager – Sud Italia a Napoli
📎 Pelomatto startup parte del Venture Studio Mamazen cerca Growth Marketer a Milano
Anche per questa settimana è tutto, amici ed amiche.
Aspetto tutti i vostri feedback e domande alle quali possiamo rispondere nei prossimi numeri di questa newsletter: mandatemele che sono in fase di planning 2024!
Alessia
Ciao Alessia! Sono curiosa di sapere se la puntata/notizia di oggi ti piace: https://open.substack.com/pub/ideedipotere/p/idee-di-potere-dodicesima-puntata?r=vv8x&utm_campaign=post&utm_medium=web&showWelcome=true poi fammi sapere!